A conhecida rede de cafeterias Starbucks sempre foi um inegável caso de sucesso, mas teve seus períodos conturbados na gestão de sua cadeia de abastecimento.
Em 2007 e 2008, a liderança da empresa enfrentava sérias dúvidas sobre sua capacidade de abastecer a rede, na época com 16.700 estabelecimentos. As vendas vinham caindo e os custos totais de abastecimento haviam subido para mais de US$ 75 milhões.
Investigando as causas da escalada de custos, os executivos de Supply Chain identificaram problemas de performance e concluíram que os níveis de serviço estavam abaixo das expectativas, principalmente em função de:
- Menos de 50% das entregas às cafeterias chegavam na data / horário combinado;
- Várias decisões de terceirização haviam gerado gastos excessivos com operadores logísticos;
- A cadeia de abastecimento havia evoluído organicamente, não seguindo uma evolução planejada (situação, aliás, bem comum em grandes organizações) tornando-se desnecessariamente complexa.
A liderança da Starbucks tinha três objetivos principais para melhoria da performance e redução de custos de abastecimento:
- Reorganizar a cadeia de abastecimento;
- Reduzir os custos totais;
- Preparar o terreno para uma operação de abastecimento superior no médio prazo.
Para tanto, a empresa contratou uma consultoria que, atuando com base no modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference model), orientou a análise da estrutura de abastecimento em grandes categorias, a saber: “plan” “source”, “make” e “deliver”.
Um grande esforço de redesenho de processos indicou a necessidade de:
- Aumentar o número de centrais de produção nos Estados Unidos para quatro;
- Encerrar parcerias com vários operadores logísticos, centralizando as operações nos mais eficazes;
- Centralizar a gestão dos parceiros remanescentes através de um scorecard semanal alinhado aos acordos de níveis de serviço;
- Implementar um sistema integrado de planejamento da cadeia de abastecimento.
Com a implementação desse grande projeto de transformação, a Starbucks conseguiu economias da ordem de US$500 milhões em 2009 e 2010, fortemente concentradas em custos operacionais de Supply Chain, mas com ganhos bastante significativos também na operação das cafeterias.
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