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Apesar de complicadas, métricas são a única forma de manter controles, determinar se estamos ganhando ou perdendo, fazendo ou não progresso, em especial, quando se trata de uma cadeia de abastecimentos.

Apesar disso, no dia-a-dia das empresas são mais frequentemente utilizadas para defender posições, proteger o status quo ou demonstrar que um departamento está cumprindo sua parte no corte de custos.

Esse comportamento provavelmente explica porque tantos negócios sofrem de “má gestão crônica”.

Preparamos esta leitura para abordar alguns pontos essenciais sobre como e porque medir algumas métricas essenciais na cadeia de abastecimento e o que isso agrega à gestão da empresa. 

Vamos conferir?

Medindo o que interessa

As cadeias de abastecimento, infelizmente, são um péssimo exemplo dessa realidade, já que suas métricas são muito utilizadas para identificar a cadeia “ótima”, e até parecem fazer sentido: dias ou giros de estoque, tempo de entrega de pedidos, retorno sobre capital de giro, custo de mercadorias vendidas, qual o problema?

Olhando além das aparências, até concordo, mas aprofundando um pouco mais, a melhor cadeia de abastecimento é a que emprega menos gente (reduzindo custos), minimiza estoques (capital de giro), entrega mais rápido ou otimiza custos de transporte? 

Acho que a resposta depende da cadeia, da estratégia da empresa e de quanto os clientes estão dispostos a esperar pela entrega e pagar pelas mercadorias ou serviços. 

A melhor definição que conheço é: “a que mais contribui para a estratégia da empresa, integrando-se com as demais funções de forma a suportar a proposta de valor e maximizar sua lucratividade”. 

Essa definição é constituída de sete elementos:

• Entender de que clientes, produtos e serviços é formada a cadeia de valor;

• Entender o que os clientes valorizam, de forma que possamos satisfazê-los, fidelizá-los e, finalmente, torná-los nossos “propagandistas”; 

• Definir uma estratégia para promover essa transição, alinhando a cadeia com essa estratégia;  

• Promover a integração com as demais funções, de forma a executar com excelência a estratégia;

• Engajar toda equipe, comunicando com clareza de que forma as atividades de cada um contribuem para o atingimento dos objetivos da empresa;

• Desenvolver a habilidade de medir e promover a melhoria contínua, trabalhando em conjunto para identificar as causas de problemas e suas possíveis soluções, em vez de caçar culpados; 

• Focar na melhoria contínua da lucratividade em vez do corte de custos (são coisas bem diferentes).

Encantando o cliente

Um outro ponto imprescindível quando falamos de métricas para cadeia de abastecimento é entender o que encanta o cliente, lembrando que as empresas costumam ter diversas categorias de clientes, que valorizam diferentes aspectos de produtos e serviços, portanto a resposta é diferente dependendo da cadeia de valor e dos níveis de lucratividade de cada categoria.  

Há muitas formas de encantar um cliente e todas podem ser influenciadas pela cadeia de abastecimento, mas sem um claro entendimento de quem são os clientes, o que valorizam e como a cadeia de abastecimento influencia tais aspectos é impossível definir o que medir para assegurar a máxima contribuição para os resultados.

Partindo do princípio de que “você não controla o que não entende e não melhora o que não controla”, comece tentando entender os clientes, o que valorizam e que níveis de valor trazem para sua empresa. A partir desse entendimento será possível criar uma estratégia para entregar o que é valorizado, avaliar como cada função influencia esses aspectos e como as atividades devem ser alinhadas em torno da estratégia e integradas com as demais funções para se apoiarem mutuamente.

 Criando valores de longo prazo

A maior dificuldade que vejo nas empresas é que, apesar de muita coisa ser medida, a maioria das métricas tem foco no curto prazo, em função das pressões pela redução de custos, deixando para um segundo plano o engajamento de funcionários e o encantamento de clientes. 

Além disso, as métricas na cadeia de abastecimento costumam ser tomadas como médias de toda a operação. Essa dinâmica leva a uma visão de supply chain baseada em resultados de curto prazo, reforçando o foco quase exclusivo na redução de custos.    

Isso precisa e pode ser mudado!

Todo e qualquer contato com o cliente, da produção do bem ou serviço, passando pela tomada de pedidos, entrega, atendimento pós venda, até a gestão de eventuais reclamações é uma oportunidade de criar (ou destruir) valor de longo prazo. Todo contato com clientes (e fornecedores) é uma oportunidade de reforçar o valor da marca, engajar a equipe e criar lealdade. Como disse Peter Drucker, “só existe uma definição válida de propósito do negócio: conquistar e reter clientes”. 

Trabalhando múltiplas visões da cadeia de abastecimento

Os negócios costumam ter várias cadeias de valor, cada uma atendendo um grupo diferente de clientes, com diferentes produtos e serviços, e gerando diferentes níveis de valor. Você e sua equipe precisam entender o que cada um desses grupos de clientes mais valorizam, e descobrir como a cadeia de abastecimento pode melhorar progressivamente a entrega desses aspectos de valor.

O engajamento é composto de três componentes-chave: autonomia, maestria e propósito. Cada função, liberada da pressão de cortar custos a curto prazo, poderá desenvolver soluções criativas, de forma autônoma e inovadora para aprimorar as operações, para encantar o cliente de forma mais lucrativa, seja melhorando níveis de serviço, reduzindo reclamações, eliminando excessos de estoque, capacidade ociosa ou desperdícios – e todos atuarão de forma engajada, com um senso de propósito viabilizado pela crença de que estão contribuindo para a estratégia da empresa. 

 As métricas na cadeia de abastecimento que realmente importam

As métricas que de fato interessam serão, portanto, as que permitam que cada elo da cadeia de valor identifique alguns poucos (idealmente 1 a 3) pontos que possam ser aprimorados de forma autônoma, preservando o alinhamento estratégico da operação (mesmo porque a estratégia será de fato compreendida por todos), encantando o cliente e tornando a operação como um todo mais lucrativa.

Podemos até chegar às métricas já utilizadas, mas é possível que sejam adotadas ações que não melhorem a performance de uma função específica, mas contribuem para a performance como um todo, percepção do cliente e lucratividade da cadeia de valor.

Acima de tudo, sua equipe poderá assumir maiores responsabilidades com base na compreensão de como cada função pode contribuir (ou dificultar) para a geração de valor. Dessa forma a responsabilidade passa a ser não apenas pelas métricas, mas também pelos resultados, que são a razão de ser das métricas. 

A alternativa é continuar medindo o que sempre foi medido, mas não se surpreenda se os resultados também forem os mesmos de sempre...

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